Mer om verdiskapende kultur

Kjærlighet er en viktig ingrediens i en verdiskapende kultur.

En overdose med «varm kjærlighet» danner plattform sånn at «tøff kjærlighet» fungerer i praksis.

1️⃣ PØS på med oppmuntring, tillit, medvirkning, raushet og positiv oppmerksomhet. Ta folk på alvor. La dem føle seg velkommen, ønsket og verdsatt. Kall gjerne alt dette for VARM KJÆRLIGHET.

2️⃣ SPE på med fasthet og tydelige forventninger. Vær tydelig på at «sånn gjør vi det her». Tør å si nei, stille krav og korrigere. La uakseptabel atferd få konsekvenser. Kall gjerne alt dette for TØFF KJÆRLIGHET.

—

En verdiskapende kultur skaper resultater, stolthet, innovasjon, psykologisk trygghet og godt omdømme. I en verdiskapende kultur vokser stolt eierskap og lagånd. Kraften i eierskap og lagånd er enorm. I en verdiskapende kultur vokser mennesker, pågangsmot, relasjonsmot og gjennomføringsmot. Motets kraft er enorm.

—

Motets kraft utvikler oss ledere som mennesker. Det forsterker vår karakter og integritet. Det hjelper oss til å følge hjertet vårt, være oss selv, tro på egne krefter og tørre å være annerledes.

Motets kraft hjelper oss til å lytte, spørre, involvere, samhandle og sette grenser. Og til å utvikle BÅDE enkeltmennesker & lagånd. Og til å balansere fleksibilitet & fasthet.

Motets kraft hjelper oss til å lede med tillit. Og til å tilrettelegge for at enkeltmenneskene kan skinne. Og til å fråtse i medarbeidernes prestasjoner og potensiale.

Motets kraft hjelper oss til å gønne på og gi blaffen i å være så veldig perfekt. Det hjelper oss til å praktisere fasthet og tøff kjærlighet. Og til å slå ned på uakseptabel atferd og intriger.

Motets kraft hjelper oss til å være tilgivende uten å være ettergivende. Det er stor forskjell på å tilgi og ettergi.

Motets kraft hjelper oss til å holde fast, risikere, vise styrke og utfordre oss selv. Og til å gjennomføre selv om vi blir avvist, føler oss maktesløse og er usikker, redd og sliten.

Motets kraft får oss til å møte vanskelige situasjoner og kjempe for det vi tror er virksomhetens beste, fremfor å gjemme oss i flokken for å unngå ubehag, motstand og støy.

Motets Kraft hjelper oss til å utøve modig og verdiskapende ledelse – OG bygge solid kultur og identitet – og forsterke solide team og enkeltmennesker.

Motets kraft hjelper oss til å bli et «MODIG MEG».

—

Verdiskapende kultur har både innovasjonskultur og vinnerkultur i seg. Det er en vinn-vinn-kultur som skaper en utviklingssulten og konkurransedyktig virksomhet som får mange til å føle seg som vinnere – både medarbeiderne og kundene.

—

Psykologisk trygghet er ingrediens i verdiskapende kultur.

Topp 5 kjennetegn på psykologisk trygghet:

1_Mye tillit og frihet

2_Rom for å gjøre feil

3_Stolt psykologisk eierskap

4_Tør å dele ideer, innspill og ønsker

5_Rom for forskjellighet og å være seg selv

Effekten. Topp 10. Psykologisk trygghet forsterker:

1_Bedriftens innovasjonskraft

2_Bedriftens konkurransekraft

3_Medarbeidernes motstandskraft

4_Medarbeidernes trivsel og indre kraft

5_Medarbeidernes gjennomføringskraft

6_Enkeltmenneskets tilhørighetsfølelse

7_Enkeltmenneskets mestringsfølelse

8_Teameffektivitet og samkjørt kraft

9_Solid kultur med motets kraft

10_Samfunnsansvarlig bærekraft

Topp 15 for å styrke psykologisk trygghet:
 
1_Tro på folk

2_Innrøm feil

3_Vær nysgjerrig/spørrende

4_Ta folk på alvor. Lytt!

5_Forutsigbarhet

6_Vær til å stole på

7_Snakk MED og ikke OM

8_Vil og gjør hverandre vel

9_Tydelig struktur og ramme

10_Vis glede for innspill og ideer

11_Vær ekte, åpen, naturlig, oppriktig

12_Få folk til å føle seg ønsket, velkommen og verdsatt

13_Del ideer, innspill, informasjon, inspirasjon, ønsker

14_Samspill og ansvarlighet til det beste for virksomheten

15_Tilrettelegg for at andre kan blomstre og få brukt godfoten sin

Topp 10 fallgruver:

1_Dårlig organisering og struktur

2_Ikke riktig rolle, opplæring og coaching

3_Leder/medarbeider unngår å regulere seg selv og andre

4_Leder/medarbeider er «ullen», utydelig, inkonsekvent og lite konkret/oppriktig

5_Leder/medarbeider kommer med 100 % hele seg på jobben slik at andre må redusere seg selv

6_Leder/medarbeider «snakker så fritt» at det ødelegger for «stemmen til de stille» (Den som roper høyest får viljen sin)

7_Leder/medarbeider sier alt hva hen mener (Du skal mene det du sier, men du trenger ikke si alt hva du mener)

8_Leder/medarbeider blander ubehag og utrygghet – og tilgi og ettergi

9_«Wrong people on the bus»: «No culture fit»/«Toxic team member»

10_Svak og utydelig ledelse

Psykologisk trygghet forsterkes gjennom en tydelig retning og tydelige rammer. Ikke sikkert det er populært og at du som leder blir likt av alle, men sannsynligvis skaper din tydelighet psykologisk trygghet.

Det er viktig å være seg selv, men dersom en medarbeider hver eneste dag kommer med 100 % hele seg selv går det på bekostning av de andre – og virksomheten. Det er en lederoppgave å regulere seg selv og andre.

«For at vi skal komme oss dit vi vil med denne virksomheten, kan ikke alle få det som de vil» overhørte jeg en leder en gang si til sitt team. Balansen fleksibilitet/medvirkning og fasthet/tydelighet kan være en krevende lederoppgave.

Det kan være vi som ledere noen ganger må si nei til 5 % for å si ja til de andre 95 %, og virksomheten. Sannsynligvis styrker det langsiktig verdiskaping og trygghet for virksomheten – og i psykologisk trygghet i gruppa.

—

Giftig kultur er det motsatte av verdiskapende kultur.

En VERDISKAPENDE KULTUR har ledere og medarbeidere som er DRIFTIGE & BYGGENDE – og langt fra giftige & ødeleggende.

«Giftige elementer» blant ledere/medarbeidere er skadelig og svekker organisasjonen. Det kan ta lang tid å identifisere giftige elementer fordi det ikke er én STOR ting.

Det kan være flere små ting og falskheter som mange knapt merker fordi det gjøres «usynlig». En «usynlig giftig kultur» er det verste en virksomhet kan ha.

Det kan være å plante feilinformasjon, vri på fakta og spre usannheter for å kontrollere hvordan ansatte skal se på andre medarbeidere/ledere.

Det kan være å baksnakke, drive et «usynlig og skittent spill», sette folk opp mot hverandre og skape grupperinger, splittelser, syndebukker og usynlig utstøting.

Det kan være uprofesjonalitet ved organisasjonsendringer eller illojalitet til vedtatte beslutninger. Det kan være å forverre allerede vanskelige situasjoner.

«Giftige elementer» kan lett skape unødvendig uro, kaos og støy for å nå sine mål, og for å få gjennom egen vilje. Det kan ta lang tid før flertallet ser og skjønner mekanismene.

Ved svak og feig ledelse vil det ikke bli gjort noe med giftige elementer og intriger. Utfrysning får ingen konsekvenser. Det kan til og med være at ledelsen unnskylder «giftelementene»:

«Det er ikke såå ille.» «Vi er bare mennesker.»  «Det er to sider av en sak.» «Vi får jo gode tilbakemeldinger på han.» «Hun er viktig pga. sin kunnskap, ferdigheter og utdanning.» Osv.

Hva skjer dersom styret og CEO har toleranse for uakseptabel og ekskluderende atferd, og velger å ikke identifisere det, adressere det eller se det?

Det vil GARANTERT redusere en solid kultur, som igjen vil redusere virksomhetens helhet, identitet og tydelige merkevare, retning og fremtid.

Dersom det er en DÅRLIG ledelse, som ikke er EGNET til å være ledelse, så er det ikke sikkert ledelsen har vært feig. Da er kanskje det mest interessante hva ledelsen ikke har EVNET å se. Kanskje har de vært i god tro, men likevel vært blind.

Det er ikke så mye den enkelte medarbeider kan gjøre med giftig kultur. Styret og CEO er ofte de eneste. Det kreves en våken og modig ledelse. Det kreves en ledelse som skiller mellom å være tilgivende og ettergivende.

Modig og verdibasert ledelse med integritet bygger verdiskapende kultur med tillit og «ETT VI», og får identitetsbyggende elementer opp og giftige elementer bort.

—

Evne til rask omstilling er en del av verdiskapende kultur.

3 suksessfaktorer for å greie rask omstilling:
▪️ INSPIRASJON
▪️ BEVISSTHET
▪️ MOT

Disse tre har vært avgjørende for at jeg har greid å styrke innstilling, omstilling og utvikling i livet og ledelse – og i toppidretten.

Jeg hadde ikke greid å utvikle meg selv, utvikle andre og utvikle store prestasjoner uten inspirasjon, bevissthet og mot. Det har fått meg fra å VILLE til å GJØRE.

Jeg oppfordrer alle dere målbevisste til å ha en BEVISST & KLOK inngang. Deretter DUNDRE PÅ med pågangsmot, relasjonsmot & gjennomføringsmot.

—

Lærdom fra Queen. I 1985 tok Queen pusten fra folk under Live Aid på Wembley stadion i London. Den 17 timer lange rockekonserten ble direktesendt på TV i 100 land.

💡 Queen hadde fått tildelt 20 minutter. Deres fremragende medley var nøyaktig 20 min.

TV og arrangør var imponert over Queens profesjonalitet. Publikum var henrykt. Queen ble lagt merke til i hele verden for showet og den elektriske prestasjonen.

💡 Og for å gi alt de hadde.

De fleste artistene gikk på scenen og gjorde det lettvint ved å fremføre sin siste singel. Uavhengig av hva publikum ønsket. Queen gjorde det motsatt.

💡 De hadde for lenge siden planlagt at de skulle spille en medley med låter som de visste publikum elsket.

Freddie Mercury forklarte:

💡 «Vi spiller låter som folk identifiserer seg med slik at de kan få glade og lykkelige anledninger og begivenheter.»

💡 Queen og Freddie Mercury tok øyeblikket. De var eksepsjonelle og skilte seg ut.

Da det var Queen sin tur var det ingen som lette etter dem.

💡 DE var klare.

💡 De var best denne dagen fordi de var mest fokusert og hadde forberedt seg enormt mye bedre enn de andre.

💡 Prestasjonen skyldtes det Queen hadde gjort i forkant. De hadde perfeksjonert seg ekstremt den siste uken.

Jeg brukte inspirasjon fra Queen i utviklingen av MOT:

💡 Energien, spenningen og entusiasmen var så naturlig og ekte at publikum så å si alltid sang med.

💡 Det er viktig med bra produkt, men prikken over i’en gjøres gjennom en innpakning som gjør at du når inn på en inspirerende og magisk måte til målgruppa og kunden.

💡 De som «selger best» er ofte de som NÅR INN best.

💡 De som når inn best er ofte de som er EKTE og som har en entusiasme som er naturlig.

Da er sjansen stor for at målgruppa lytter, blir med og «kjøper» musikken, budskapet, produktet eller hva det nå er du selger.

Da jeg var så heldig å få møte Brian May i 2017 spurte jeg hva som var suksessfaktoren. Han svarte:

💡 «Vi har alltid snakket fra hjertet og laget låter fra hjertet – og vi spiller det folk vil høre.

—

Hvordan jobbe sammen med laget sitt for å nå et felles mål?

De medarbeiderne og lagene som har best forutsetninger for å nå et felles mål, er de som opptrer som målbevisste prestasjonsgrupper i en verdiskapende kultur.

Det er en gruppe mennesker med gode holdninger og verdiskapende lagånd, som vil skape store prestasjoner – og som har klokkertro på en klar retning og filosofi, og en felles forståelse for hvordan spillestilen og kulturen skal være.

I verdiskapende kulturer er det en overbevisning om at kraften i enkeltmennesket er enorm. Der legges det til rette for muligheter, utvikling og blomstring.

Det er en kultur der det skapes resultater gjennom et tydelig system og tankesett: «Sånn gjør vi det her.» «Sånn spilles det her.» «Sånn scorer vi målene her.» «For at vi skal komme oss dit vi vil, kan ikke alle få det som de vil.»

Vinnerlaget i Super Bowl får Vince Lombardi-trofeet. Lombardi er rangert som en av tidenes beste trenere i verden, og trofeet er oppkalt etter han. Jeg inspireres av hans fokus på lagånd:

«Hvis man skal spille sammen som et lag, må man spille med hjertet, alle må bry seg om hverandre, de må elske hverandre. Forskjellen mellom middelmådighet og storhet er den følelsen guttene har for hverandre. Det kalles gjerne lagånd.

Når spillerne har fått innpodet denne spesielle følelsen vet du at du har fått et lag som vinner. Hver gang en fotballspiller går på banen for å utøve sitt håndverk, må han spille med alt han har, fra fotsålene til hodet. Hver tomme av kroppen må være med.

Det er noen som bare spiller med hodet, og du må selvsagt være glødd for å bli best i det du driver med. Men det er enda viktigere å spille med hjertet. Hvis du er så heldig å finne en som både har mye både i hodet og i hjertet, så kommer han aldri av banen som nummer to.»

—

52 forslag for å nå felles mål en verdiskapende kultur:

Vis MOT

Vær snill

Still krav

Tro på folk

Innrøm feil

Utvis fasthet

Vær fleksibel

Vær ansvarlig

Ta folk på alvor

Vær målbevisst

Vær forutsigbar

Vær til å stole på

Forsterk «ETT VI»

Nyt VEIEN til målet

Vær et modig MEG

Vær mulighetsfokusert

Forsterk det som er bra

Snakk MED, og ikke OM

Forsterk det mest unike

Ønsk det beste for laget

Del din suksess med andre

Vis glede for innspill og ideer

Skap tydelig struktur og ramme

Ha fokus på mestring og utvikling

Spill mest mulig i lengderetningen

Tilrettelegg for at andre kan skinne

Vær ekte, åpen, naturlig og oppriktig

Vær nysgjerrig, spørrende og lyttende

Gjør dagen herlig for deg selv og andre

Vær disiplinert, fokusert og utholdende

Ivareta egen helse, integritet og viljestyrke

Utvikle og løft de andre teammedlemmene

Samhandle til det beste for målet/virksomheten

Omgi deg med mennesker som unner og beundrer

Vis respekt for virksomhetens rammer og identitet

Få folk til å føle seg ønsket, velkommen og verdsatt

Del ideer, innspill, informasjon, inspirasjon og ønsker

Vær entusiastisk og dedikert, og føl forpliktelse for målet

Fråtse i dine teammedlemmers prestasjoner og potensiale

Gjør andre gode – tilrettelegg for at de får brukt godfoten sin

Se i speilet når det går dårlig, se ut av vinduet når det går bra

La din egen og andres kreativitet blomstre – innenfor rammen

Ha store ambisjoner – knyttet til målet/aktiviteten/virksomheten

DUNDRE PÅ med pågangsmot, relasjonsmot og gjennomføringsmot

Tilrettelegg for at de rundt deg kan være selvstendige og selvgående

Forsterk stolt eierskap til målet/virksomheten – hos deg selv og andre

Ta prestasjonsansvar – opptre som du er en del av en prestasjonsgruppe

Få både deg selv og andre til å vokse og bli selvgående innenfor rammen

Tør å ta upopulære beslutninger dersom det er for målet, helheten og fremtiden

Forsterk prestasjoner, glede og eierskap hos både deg selv og teammedlemmene

Verdsett de som utfordrer deg, og samtidig styrker ditt mot og din positive energi

Verdsett mer teammedlemmenes personlige karakter enn individenes skolekarakter

—

For å nå mål må vi tåle ubehag. 

Jeg kjenner ingen som har skapt store prestasjoner uten ubehag. Det er STOR forskjell mellom ubehag og utrygghet.

De fleste mål nås ikke over natta.

Min erfaring, og lærdom og observasjon av de beste, er at det ofte tar lang tid å lykkes med noe. De fleste må lide seg gjennom mange bittesmå skritt, og innimellom bli frustrert over tilbakeskritt.

Sannsynligvis lengter mange etter det ene store steget som får deg til himmels. Sannsynligvis ønsker vi et gjennombrudd veldig raskt. Glem den tanken er min anbefaling.

Tro på utholdenhet og det «jevne».

I boka «Good to Great» beskrives «svinghjulet»: «Vi skyver av alle krefter og får svinghjulet til å sige noen centimeter; det beveger seg nesten umerkelig til å begynne med.»

Etter en stund med iherdig innsats beveger svinghjulet seg bittelitt. Vi må skyve og skyve, med stor innsats, i samme retning. Det er tungt, og kanskje kjedelig. Kanskje er vi i tvil om det er verd det.

Oppbyggingsfasen består av mye innsats, slit, avvisninger og tvil. Ønsker vi å lykkes med noe må vi igjennom den tunge oppbyggingsfasen for å komme til den herlige gjennombruddfasen.

Fra «Good to Great»:

«La oss så tenke oss at noen kommer og spør hvilken kjempedytt som satte slik fart på hjulet. Det ville vi ikke kunne svare på; det er et absurd spørsmål.»

«Det var alle dyttene lagt sammen til en samlet innsats orientert i en bestemt retning.»

—

Det å være snill og empatisk er ikke det samme som å bli godt likt av ALLE.

Når du sier NEI til én person sier du sannsynligvis samtidig JA til andre, virksomheten eller deg selv.

Det er ingen motsetning mellom å være snill og empatisk, OG samtidig være streng, ta konfliktene, vise fasthet, være konsekvent, stille krav og ha forventninger. 

Det å være snill og empatisk betyr ikke at ALLE skal ha medvirkning på ALT. 

Legger vi som foreldre, ledere og lærere opp til medvirkning på ALT, blir det kaos og diskusjoner om det meste, enten det er i hjemmet, på arbeidsplassen eller i klasserommet.

MEN,

dersom vi ALDRI legger opp til medvirkning, involvering og dialog, blir prestasjonene dårligere og vi reduserer andres eierskap, glede, mestringsfølelse og selvstendighet. 

Å praktisere tøff kjærlighet er en måte å lede andre på, som kan være ubehagelig, men som skaper trygghet. 

Mange av oss er opptatt av egne behov, og vi vil ofte bestemme retning og rammer selv, men samtidig ønsker vi oss trygghet. Og sannheten er at vi mister trygghet når det ikke finnes rammer og retningsvisning.

Altså…, mange av oss «skriker» etter trygghet, retning og rammer, og parallelt klager vi over grensesetting og konsekvenser, og når det stilles forventninger og krav.

Og mange av oss ønsker å være på et lag som lykkes og skaper store prestasjoner, men vi ønsker ikke å ha det ubehagelig.

Er det selvmotsigende?

JA😅

Hvem skal sette rammene og være retningsviseren? 

🙋‍♂️

Jeg stemmer for at det er den som er best til å navigere mot målet, og har best teft og kompetanse på å bygge virksomhetens identitet, kultur og struktur.

FORHÅPENTLIGVIS er det lederen😊

—

Min observasjon er at vi aldri før har hatt flere «bedre unge». Men vi har heller aldri før har hatt så stor skjørhet blant de unge. Skal vi få utnyttet deres kvaliteter trenger vi å bygge opp motstandsdyktighet.

Resiliens er en forutsetning for at medarbeidere skal håndtere kriser, problemer og endringer greit – og for at de skal se utover seg selv – og være med på å ta ansvar for bunnlinjen.

Mangel på robusthet gjør at mange har mer enn nok med seg selv. Vi kan ikke hoppe bukk over denne utfordringen. I tillegg ser mange unge i dag på virksomhetens bunnlinje som mer enn bare profitt. De forventer samfunnsansvar også for «People & Planet».

I tillegg ønsker de unge å være på en arbeidsplass med god lagånd og positiv energi – og der de trives, har det sosialt bra, får brukt hele seg og utvikler som mennesker.

Det krever stor innsats å få de «beste unge» og utvikle deres mot og resiliens. Det hjelper med verdiskapende kultur.

—

Effekten av lagånd og felles retning er stor. Dette er et godt bevis:

For 30 år siden, august 1994, var fotograf Ludvig Killingberg (bildet og oppfinneren av Donald-drakten) og jeg på biltur fra Trondheim til Oslo. Vi skulle fotografere toppidrettsutøvere til «MOT-kalenderen 1995».

I vår iver og intensitet med å brainstorme rundt kreative motiver til morgendagens fotoseanser med toppidrettsutøverne glemte jeg å fylle bensin på Oppdal. Vi gikk tom midt på Dovrefjell. Det var kun en liten skvett bensin på reservekannen og fire mil til nærmeste bensinstasjon. 

Jeg var helt oppgitt over at jeg hadde vært så fjern. Men Ludvig tok det ikke så tungt. Han tømte bensinskvetten på tanken. Han beordret meg til å vente i veikanten og legge meg i dragsuget bak den neste traileren. 

Da den kom la jeg meg rett bak. 

«Nærmere, nærmere,» sa Ludvig. Jeg gjorde som jeg fikk beskjed om. «Nærmere, nærmere!» Til slutt lå jeg så nære at jeg knapt tråkket på gasspedalen – i 80 km/t. 

Med hjertet i halsen, høy puls og våt av svette, kom vi oss over fjellet og til bensinstasjon på Dombås.

Vi kan ha mye glede av hverandres dragsug.

—

Vi kan lære mye av fugleverdenens lagånd. Når fuglene flyr i V-formasjon, bruker de opptil 40% mindre energi sammenlignet med det å fly alene.

Det er mange veier til Rom sies det, men det betyr ikke at det er klokt at hver enkelt velger hver sin egen vei mot målet. Fuglene hadde ikke kommet seg til Syden uten lagånd.

Dersom vi som ledere og medarbeidere velger hver vår vei mot målet vil det bli mer motstand, og det tar mye lengre tid å nå målet, om vi i hele tatt når målet. De fleste vil ikke komme frem fordi de har gått tom for energi eller ikke har evner til å navigere mot rett mål.

De lagene som vinner trenger ikke ha de beste individene, men har ledere som er gode til å navigere og de har en virksomhet som gir gode pasninger og spiller hverandre gode.

Når du har ledere og medarbeidere som setter virksomhetens posisjon over egen posisjon, er du ofte på vei til å få et vinnerlag.

Det er lagånden som skiller. ETT VI vinner! Og det starter med MEG. Motets kraft, indre kraft og gjennomføringskraft avgjør.

—

Ditt barn går på en skole der hen blir utsatt for grimaser, trakassering, krenkelser og truende adferd.

Synes du at det bør få konsekvenser? Eller tenker du at det er greit at læreren og rektoren overser det?
 
Sannsynligvis synes du ikke det er greit om rektor er ettergivende.
 
Hva om noe lignende skjer på arbeidsplassen? Hva vil du gjøre som leder?

Hvordan håndterer du uønsket atferd i din virksomhet, i din avdeling eller i ditt team?
 
Får det konsekvenser? Eller tar du lett på det? Eller er du ettergivende?

Det krever bevissthet og mot å være en verdiskapende leder.

▪️ Bevissthet på ikke å blande det å være ettergivende og tilgivende. Tilgivende er fantastisk. Ettergivende kan være katastrofalt for en virksomhet som har evighetens perspektiv.

▪️ Mot til å slå ned på uønsket atferd. Mot til å la utfrysning og ukultur få konsekvenser. Mot til å skape en tydelig retning, solid kultur og trygg virksomhet.

—

Kjennetegn på konkurransedyktig bedriftskultur👇

▪️Verdiskapende og modig ledelse med integritet
 
▪️Trippel bunnlinje med «Profit, People & Planet»
 
▪️En god blanding av både eksplisitt & taus kunnskap

▪️Ansvarlige medarbeidere med gjennomføringskraft

▪️Nysgjerrige unge med indre kraft & motstandskraft

▪️Lojale utfordrere med stolt eierskap og motets kraft

▪️Lagånd & ETT VI. Effektive team med samkjørt kraft

👆7 bærebjelker for innovasjons-/konkurransekraft
👆7 punkt for langsiktig verdiskaping og bærekraft

—

Fra LederNytt :

«Bedriftens kultur er alfa og omega for suksess og overlevelse.

Men hva kjennetegner god kultur, og hva kjennetegner dårlig kultur? Og hvordan kan man måle om kulturen er god eller dårlig i bedriften?

Atle Vårvik, grunnlegger av MOT, ledermentor og interimleder, mener at lederne er hovedaktørene i skapelsen av kulturen.

På samme måte som et såkorn er avhengig av jordsmonnet og solen for å vokse, er kulturen medarbeidernes sol, jordsmonn og veksthus. I en god og sterk kultur vokser menneskene. Sterke kulturer skaper selvgående virksomheter.»

Les hele artikkelen i LederNytt HER->

—

Fra «Lederne» :

«Tillit er det viktigste stikkordet for å bygge en god organisasjonskultur.

– Kraften i tillit er helt enorm. Det skaper motivasjon og arbeidsglede, fastslår entreprenør og ledermentor Atle Vårvik.

«Tillit er lønnsomt! Alt glir lettere og det er færre møter. Tillit er den aller viktigste faktoren for å skape og bygge suksessfulle team og organisasjoner.

En sterk internkultur er det aller viktigste elementet for å lykkes med merkevarebygging i et langsiktig perspektiv.«

ATLE VÅRVIK«

Les hele artikkelen i Lederne her->

—

OPPSUMMERING