Mer om verdiskapende kultur

Hvorfor har kultur så mye å si for bunnlinja? Hva er verdiskapende kultur? Hvordan lykkes med verdiskapende kulturbygging?

Jeg håper publikasjonen gir svar på spørsmålene. Publikasjonen er skrevet fordi jeg er overbevist om at verdiskapende kulturbygging er viktig i en virksomhet som ønsker å styrke tydelig identitet, bærekraftig konkurransekraft, trippel bunnlinje og evighetens perspektiv.

Verdiskapende kulturbygging er stein på stein over lengre tid. Verdiskapende kultur er en av de viktigste bærebjelkene i en virksomhet. I en slik kultur støtter ledere og medarbeidere konsept, mål og strategier. De er på samme vei. Det er «ETT VI».

Jeg har forkjærlighet for både å være god alene og god sammen. Jeg har så lenge jeg kan huske vært opptatt av å skape både prestasjonsatmosfære og hyggelig stemning i de gruppene jeg har vært i. Jeg er glødende opptatt av gjennomføring, teamdynamikk og kulturbygging.

I 2000 startet jeg systematisk arbeid med kulturbygging i MOT. Hvert år i fem år, 2000-2004, gjentok jeg det samme i min tale på MOTs store årlige samling med flere hundre MOT-medarbeidere:

«MOTs kultur skal være en enhetlig og sunn vinnerkultur med mennesket i fokus, og skal bestå av vinnere – vinnere som gjør verden til en bedre plass å være, og som skaper andre vinnere, helter og stjerner rundt seg. Helter og stjerner som ikke er «selvdiggere», men som bruker sin heltestatus til å ta ansvar for andre mennesker og til å utløse andres mot – gjennom sin tilstedeværelse eller gjennom sine spor.»

I min tid som leder og entreprenør for MOT var jeg intenst opptatt av kulturbygging, og gjentok MOTs kulturnormer til det kjedsommelige frem til jeg avsluttet i 2021:

Jeg håper publikasjonen styrker bevissthet på hvor viktig verdiskapende kultur er for å lykkes med innovasjonskraft, bærekraftig konkurransekraft, langsiktig verdiskaping og samfunnsansvarlig bunnlinje med «Profit, People, Planet».

Jeg håper publikasjonen forsterker modige medarbeidere med et utviklings- og mestringsfokus fremfor et «flink- og resultatfokus». Et vekst- og læringsfokus er en god teknikk for å forvalte og navigere følelser optimalt.

Jeg håper publikasjonen forsterker gjennomføringskraftige og agile medarbeidere med tilpasningsevne, mental smidighet, emosjonell stabilitet, robusthet, indre drivkraft og samkjørt kraft – og integritet.

Hva får menneskene til å vokse?

Et såkorn er avhengig av jordsmonnet og solen for å vokse.

KULTUREN er menneskets sol, jordsmonn og veksthus.

Du og jeg kan lett drepe et såkorn.

Du og jeg kan lett drepe andres glød, energi, drømmer, mestring og mot.

Du og jeg er med på å skape KULTUREN.

Du og jeg kan være sola eller gartneren som får glød, energi, drømmer og mot til å spire – og får mennesker til å vokse mot stjernene.

Kultur blir til når vi holder på med det vi gjør. Det fungerer ikke å vedta eller forlange kultur. I mange velfungerende hjem og virksomheter har de ikke mange regler, men de har skapt en kultur. «Sånn er det bare her. Det er sånn vi gjør det her» sier de. De har skapt en felles forståelse gjennom kulturbygging.

Det tar kort tid fra man kommer inn i en butikk, en restaurant, en skoleklasse, et bedriftslokale eller et kommunehus til man får en følelse av hvordan kulturen er. Antar de fleste som har skiftet skole og arbeidsplass kjenner igjen det.

Den tidligere profesjonelle fotballspilleren Mini Jacobsen kom til en utenlandsk klubb og merket at han løp mer enn de andre. Han tenkte at dette blir lett. Etter to uker merket han at han løp like lite som de andre. Han ble raskt en del av kulturen som var der.

Kulturen i en virksomhet er en konkurransefaktor. Det meste kan kopieres, men ikke kulturen. Vi kan ikke VEDTA kulturen. Det er viktig med regler og lover, men regler og lover kan aldri overgå en fremragende kultur.

For eksempel:

• Vi kan ikke lage en lov som forbyr skjøre mennesker, men vi kan skape en kultur som styrker menneskers robusthet.

• Vi kan ikke lage en lov som forbyr ensomhet, men vi kan skape en kultur som byr på mennesker som inkluderer de som er utenfor.

• Vi kan ikke lage en lov som forbyr likegyldighet, men vi kan skape en kultur som byr på mennesker som er engasjerte.

• Vi kan ikke lage en lov som forbyr feighet, men vi kan skape en kultur som byr på mennesker som viser mot.

Bygg kultur fordi det til slutt vil ha begrenset verdi med overflod av regler.

Verdiskapende kultur er en vinn-vinn-kultur som får mange til å føle seg som vinnere – både medarbeiderne og kundene.

HVORDAN skape en verdiskapende kultur?

▪️ Forsterk mot, entusiasme og gjennomføringskraft hos menneskene.

▪️ Forsterk lagånd, innovasjonskraft og handlekraft hos teamene.

▪️ Forsterk verdier, samkjørt kraft og eksempelets makt hos ledelsen.

▪️ Forsterk en atmosfære med tillit, inspirasjon og positiv energi.

HVORFOR skape en verdiskapende kultur?

▪️ Verdiskapende kultur forsterker virksomhetens motstandskraft og konkurransekraft.

▪️ Verdiskapende kultur er et fundament for samfunnsansvar og bærekraft.

▪️ Verdiskapende kultur er et fundament for tydelig identitet og langsiktig verdiskaping.

▪️ Verdiskapende kultur er et fundament for eierskap, ansvarlighet, glede og respekt.

En verdiskapende kultur skaper resultater, innovasjon, psykologisk trygghet og godt omdømme. I en verdiskapende kultur vokser mennesker, stolt eierskap og lagånd. Og kraften i stolt eierskap og lagånd er enorm.

Kjærlighet er en viktig ingrediens i en verdiskapende kultur.

En overdose med «varm kjærlighet» danner plattform sånn at «tøff kjærlighet» fungerer i praksis.

1️⃣ PØS på med oppmuntring, tillit, medvirkning, raushet og positiv oppmerksomhet. Ta folk på alvor. La dem føle seg velkommen, ønsket og verdsatt. Kall gjerne alt dette for VARM KJÆRLIGHET.

2️⃣ SPE på med fasthet og tydelige forventninger. Vær tydelig på at «sånn gjør vi det her». Tør å si nei, stille krav og korrigere. La uakseptabel atferd få konsekvenser. Kall gjerne alt dette for TØFF KJÆRLIGHET.

I en verdiskapende kultur vokser motet – pågangsmot, relasjonsmot og gjennomføringsmot.

Motets kraft og et verdiskapende fokus er verdifullt både i livet, ledelse, entreprenørskap, prestasjoner og kultur.

Motets kraft utvikler oss som mennesker. Det forsterker vår karakter og integritet. Det hjelper oss til å følge hjertet vårt, være oss selv, tro på egne krefter og tørre å være annerledes.

Motets kraft hjelper oss til å lytte, spørre, involvere, samhandle og sette grenser. Og til å utvikle BÅDE enkeltmennesker & lagånd. Og til å balansere fleksibilitet & fasthet.

Motets kraft hjelper oss til å tilrettelegge for at andre enkeltmenneskene kan skinne. Og til å fråtse i andres prestasjoner og potensiale.

Motets kraft hjelper oss til å gønne på og gi blaffen i å være så veldig perfekt. Det hjelper oss til å praktisere fasthet og tøff kjærlighet. Og til å slå ned på uakseptabel atferd og intriger.

Motets kraft hjelper oss til å være tilgivende uten å være ettergivende. Det er stor forskjell på å tilgi og ettergi.

Motets kraft hjelper oss til å holde fast, risikere, vise styrke og utfordre oss selv. Og til å gjennomføre selv om vi blir avvist, føler oss maktesløse og er usikker, redd og sliten.

Motets kraft får oss til å møte vanskelige situasjoner og kjempe for det vi tror er virksomhetens beste, fremfor å gjemme oss i flokken for å unngå ubehag, motstand og støy.

Motets Kraft hjelper oss til å utøve modig og verdiskapende ledelse – OG bygge solid kultur og identitet – og forsterke solide team og enkeltmennesker.

Motets kraft hjelper oss til å bli et «MODIG MEG».

Motets kraft hjelper oss til å by på oss selv.

Noen unngår å dele og by på seg selv fordi de er redde for å bli avvist, skuffet og såret.

Det kan være fristende å unngå å gjøre seg sårbar. Jeg tror mange av oss kan greie det. Minuset er at da gjør vi oss også mindre «LEVENDE».

Det går ikke an å være LEVENDE uten å være sårbar. Derfor er motets kraft en nødvendighet for å være LEVENDE.

Motets kraft er også en nødvendighet for å bli nær nye mennesker når du har fått «arr» fordi mennesker du var glad i har sviktet deg.

Vær så snill, ta vare på deg selv fremfor å ta vare på dårlige minner og relasjoner.

Ikke la tidligere svik ødelegge for din tro på mennesket og din kjærlighet til fremtidige relasjoner.

Bli ikke en fange av fortiden.

Fly høyere. Velg frihet fremfor bitterhet. Se på svik som livets naturlighet. Da flyr du over egen bitterhet.

Bli fri som fuglen.

Gjør svik-relasjoner om til usynlig luft. Da blir svik kun en vond duft – som tilhører FORTIDEN.

Mange blir enda sterkere inni seg ved å gjøre dette:

Kjemp for VIRKSOMHETENS integritet og verdier.

Ha egeninteresse og stolt eierskap, men glem egen posisjon.

Kjemp for det du tror er det beste for at VIRKSOMHETEN skal bli et mesterverk – med en tydelig identitet og verdiskapende kultur.

Forsterk psykologisk trygghet!

Psykologisk trygghet er ingrediens i verdiskapende kultur. I verdiskapende kulturer er det praksis for å inkludere forskjellighet og være tydelig på samhandlingsmåten. Det har motsatt effekt med mangfold dersom det ikke er praksis for inkludering.

Det er en kunst og balanseøvelse for en leder å rekruttere og dyrke forskjellighet. Komplementerende ferdigheter er en suksessfaktor. Det krever forskjellighet, mangfoldperspektiv og psykologisk trygghet.

Det må det være nok likhet til å håndtere og bære forskjelligheten. Det kan ikke være så mye forskjellighet at det ødelegger identiteten og samhandlingsmønsteret. Det må være «culture fit»!

Topp 5 kjennetegn på psykologisk trygghet:

1_Mye tillit og frihet

2_Rom for å gjøre feil

3_Stolt psykologisk eierskap

4_Tør å dele ideer, innspill og ønsker

5_Rom for forskjellighet og å være seg selv

Effekten. Topp 10. Psykologisk trygghet forsterker:

1_Bedriftens innovasjonskraft

2_Bedriftens konkurransekraft

3_Medarbeidernes motstandskraft

4_Medarbeidernes trivsel og indre kraft

5_Medarbeidernes gjennomføringskraft

6_Enkeltmenneskets tilhørighetsfølelse

7_Enkeltmenneskets mestringsfølelse

8_Teameffektivitet og samkjørt kraft

9_Solid kultur med motets kraft

10_Samfunnsansvarlig bærekraft

Topp 15 for å styrke psykologisk trygghet:
 
1_Tro på folk

2_Innrøm feil

3_Vær nysgjerrig/spørrende

4_Ta folk på alvor. Lytt!

5_Forutsigbarhet

6_Vær til å stole på

7_Snakk MED og ikke OM

8_Vil og gjør hverandre vel

9_Tydelig struktur og ramme

10_Vis glede for innspill og ideer

11_Vær ekte, åpen, naturlig, oppriktig

12_Få folk til å føle seg ønsket, velkommen og verdsatt

13_Del ideer, innspill, informasjon, inspirasjon, ønsker

14_Samspill og ansvarlighet til det beste for virksomheten

15_Tilrettelegg for at andre kan blomstre og få brukt godfoten sin

Topp 10 fallgruver:

1_Dårlig organisering og struktur

2_Ikke riktig rolle, opplæring og coaching

3_Leder/medarbeider unngår å regulere seg selv og andre

4_Leder/medarbeider er «ullen», utydelig, inkonsekvent og lite konkret/oppriktig

5_Leder/medarbeider kommer med 100 % hele seg på jobben slik at andre må redusere seg selv

6_Leder/medarbeider «snakker så fritt» at det ødelegger for «stemmen til de stille» (Den som roper høyest får viljen sin)

7_Leder/medarbeider sier alt hva hen mener (Du skal mene det du sier, men du trenger ikke si alt hva du mener)

8_Leder/medarbeider blander ubehag og utrygghet – og tilgi og ettergi

9_«Wrong people on the bus»: «No culture fit»/«Toxic team member»

10_Svak og utydelig ledelse

Psykologisk trygghet forsterkes gjennom en tydelig retning og tydelige rammer. Ikke sikkert det er populært og at du som leder blir likt av alle, men sannsynligvis skaper din tydelighet psykologisk trygghet.

Det er viktig å være seg selv, men dersom en medarbeider hver eneste dag kommer med 100 % hele seg selv går det på bekostning av de andre – og virksomheten. Det er en lederoppgave å regulere seg selv og andre.

«For at vi skal komme oss dit vi vil med denne virksomheten, kan ikke alle få det som de vil» overhørte jeg en leder en gang si til sitt team. Balansen fleksibilitet/medvirkning og fasthet/tydelighet kan være en krevende lederoppgave.

Det kan være vi som ledere noen ganger må si nei til 5 % for å si ja til de andre 95 %, og virksomheten. Sannsynligvis styrker det langsiktig verdiskaping og trygghet for virksomheten – og i psykologisk trygghet i gruppa.

Verdiskaping skapes av de riktige – som gjør det riktige.

De beste virksomhetene har solid kultur – med de riktige menneskene som gjør de riktige tingene.

Det er avgjørende at enkeltmenneskene i bedriften har forståelse for helheten, retningen, suksessfaktorene og det mest unike med virksomheten.

En tydelig identitet, solid kultur og langsiktig verdiskaping skapes av de riktige menneskene – som gjør de riktige tingene.

Det er viktig å gjøre tingene riktig, men i noen virksomheter brukes det mye mer fokus, tid og energi på å gjøre tingene riktig enn å gjøre de riktige tingene.

Mesterverk kan skapes fordi om vi gjør feil, MEN, det er umulig å skape mesterverk dersom vi ikke gjør de riktige tingene.

Fremtidens «vinnerbedrifter» er de som har et førstefokus på å «gjøre de riktige tingene» – og deretter «gjøre tingene riktig».

Det hjelper ikke å «gjøre tingene riktig» dersom det plutselig ikke er en virksomhet å jobbe i.

Giftig kultur er det motsatte av verdiskapende kultur.

En VERDISKAPENDE KULTUR har ledere og medarbeidere som er DRIFTIGE & BYGGENDE – og langt fra giftige & ødeleggende.

«Giftige elementer» blant ledere/medarbeidere er skadelig og svekker organisasjonen. Det kan ta lang tid å identifisere giftige elementer fordi det ikke er én STOR ting.

Det kan være flere små ting og falskheter som mange knapt merker fordi det gjøres «usynlig». En «usynlig giftig kultur» er det verste en virksomhet kan ha.

Det kan være å plante feilinformasjon, vri på fakta og spre usannheter for å kontrollere hvordan ansatte skal se på andre medarbeidere/ledere.

Det kan være å baksnakke, drive et «usynlig og skittent spill», sette folk opp mot hverandre og skape grupperinger, splittelser, syndebukker og usynlig utstøting.

Det kan være uprofesjonalitet ved organisasjonsendringer eller illojalitet til vedtatte beslutninger. Det kan være å forverre allerede vanskelige situasjoner.

«Giftige elementer» kan lett skape unødvendig uro, kaos og støy for å nå sine mål, og for å få gjennom egen vilje. Det kan ta lang tid før flertallet ser og skjønner mekanismene.

Ved svak og feig ledelse vil det ikke bli gjort noe med giftige elementer og intriger. Utfrysning får ingen konsekvenser. Det kan til og med være at ledelsen unnskylder «giftelementene»:

«Det er ikke såå ille.» «Vi er bare mennesker.»  «Det er to sider av en sak.» «Vi får jo gode tilbakemeldinger på han.» «Hun er viktig pga. sin kunnskap, ferdigheter og utdanning.» Osv.

Hva skjer dersom styret og CEO har toleranse for uakseptabel og ekskluderende atferd, og velger å ikke identifisere det, adressere det eller se det?

Det vil GARANTERT redusere en solid kultur, som igjen vil redusere virksomhetens helhet, identitet og tydelige merkevare, retning og fremtid.

Dersom det er en DÅRLIG ledelse, som ikke er EGNET til å være ledelse, så er det ikke sikkert ledelsen har vært feig. Da er kanskje det mest interessante hva ledelsen ikke har EVNET å se. Kanskje har de vært i god tro, men likevel vært blind.

Det er ikke så mye den enkelte medarbeider kan gjøre med giftig kultur. Styret og CEO er ofte de eneste. Det kreves en våken og modig ledelse. Det kreves en ledelse som skiller mellom å være tilgivende og ettergivende.

Modig og verdibasert ledelse med integritet bygger verdiskapende kultur med tillit og «ETT VI», og får identitetsbyggende elementer opp og giftige elementer bort.

Evne til rask omstilling er en del av verdiskapende kultur.

3 suksessfaktorer for å greie rask omstilling:
▪️ INSPIRASJON
▪️ BEVISSTHET
▪️ MOT

Disse tre har vært avgjørende for at jeg har greid å styrke innstilling, omstilling og utvikling i livet og ledelse – og i toppidretten.

Jeg hadde ikke greid å utvikle meg selv, utvikle andre og utvikle store prestasjoner uten inspirasjon, bevissthet og mot. Det har fått meg fra å VILLE til å GJØRE.

Jeg oppfordrer alle dere målbevisste til å ha en BEVISST & KLOK inngang. Deretter DUNDRE PÅ med pågangsmot, relasjonsmot & gjennomføringsmot.

Lærdom fra Queen. I 1985 tok Queen pusten fra folk under Live Aid på Wembley stadion i London. Den 17 timer lange rockekonserten ble direktesendt på TV i 100 land.

💡 Queen hadde fått tildelt 20 minutter. Deres fremragende medley var nøyaktig 20 min.

TV og arrangør var imponert over Queens profesjonalitet. Publikum var henrykt. Queen ble lagt merke til i hele verden for showet og den elektriske prestasjonen.

💡 Og for å gi alt de hadde.

De fleste artistene gikk på scenen og gjorde det lettvint ved å fremføre sin siste singel. Uavhengig av hva publikum ønsket. Queen gjorde det motsatt.

💡 De hadde for lenge siden planlagt at de skulle spille en medley med låter som de visste publikum elsket.

Freddie Mercury forklarte:

💡 «Vi spiller låter som folk identifiserer seg med slik at de kan få glade og lykkelige anledninger og begivenheter.»

💡 Queen og Freddie Mercury tok øyeblikket. De var eksepsjonelle og skilte seg ut.

Da det var Queen sin tur var det ingen som lette etter dem.

💡 DE var klare.

💡 De var best denne dagen fordi de var mest fokusert og hadde forberedt seg enormt mye bedre enn de andre.

💡 Prestasjonen skyldtes det Queen hadde gjort i forkant. De hadde perfeksjonert seg ekstremt den siste uken.

Jeg brukte inspirasjon fra Queen i utviklingen av MOT:

💡 Energien, spenningen og entusiasmen var så naturlig og ekte at publikum så å si alltid sang med.

💡 Det er viktig med bra produkt, men prikken over i’en gjøres gjennom en innpakning som gjør at du når inn på en inspirerende og magisk måte til målgruppa og kunden.

💡 De som «selger best» er ofte de som NÅR INN best.

💡 De som når inn best er ofte de som er EKTE og som har en entusiasme som er naturlig.

Da er sjansen stor for at målgruppa lytter, blir med og «kjøper» musikken, budskapet, produktet eller hva det nå er du selger.

Da jeg var så heldig å få møte Brian May i 2017 spurte jeg hva som var suksessfaktoren. Han svarte:

💡 «Vi har alltid snakket fra hjertet og laget låter fra hjertet – og vi spiller det folk vil høre.

Hvordan jobbe sammen med laget sitt for å nå et felles mål?

De medarbeiderne og lagene som har best forutsetninger for å nå et felles mål, er de som opptrer som verdibaserte og målbevisste prestasjonsgrupper i en verdiskapende kultur.

Det er en gruppe mennesker med gode holdninger og verdiskapende lagånd, som vil skape store prestasjoner – og som har klokkertro på en klar retning og filosofi, og en felles forståelse for hvordan spillestilen og kulturen skal være.

I verdiskapende kulturer er det en overbevisning om at kraften i enkeltmennesket er enorm. Der legges det til rette for muligheter, utvikling og blomstring.

Det er en kultur der det skapes resultater gjennom et tydelig system og tankesett: «Sånn gjør vi det her.» «Sånn spilles det her.» «Sånn scorer vi målene her.» «For at vi skal komme oss dit vi vil, kan ikke alle få det som de vil.»

Vinnerlaget i Super Bowl får Vince Lombardi-trofeet. Lombardi er rangert som en av tidenes beste trenere i verden, og trofeet er oppkalt etter han. Jeg inspireres av hans fokus på lagånd:

«Hvis man skal spille sammen som et lag, må man spille med hjertet, alle må bry seg om hverandre, de må elske hverandre. Forskjellen mellom middelmådighet og storhet er den følelsen guttene har for hverandre. Det kalles gjerne lagånd.

Når spillerne har fått innpodet denne spesielle følelsen vet du at du har fått et lag som vinner. Hver gang en fotballspiller går på banen for å utøve sitt håndverk, må han spille med alt han har, fra fotsålene til hodet. Hver tomme av kroppen må være med.

Det er noen som bare spiller med hodet, og du må selvsagt være glødd for å bli best i det du driver med. Men det er enda viktigere å spille med hjertet. Hvis du er så heldig å finne en som både har mye både i hodet og i hjertet, så kommer han aldri av banen som nummer to.»

52 forslag for å nå felles mål:

Vis MOT

Vær snill

Still krav

Tro på folk

Innrøm feil

Utvis fasthet

Vær fleksibel

Vær ansvarlig

Ta folk på alvor

Vær målbevisst

Vær forutsigbar

Vær til å stole på

Forsterk «ETT VI»

Nyt VEIEN til målet

Vær et modig MEG

Vær mulighetsfokusert

Forsterk det som er bra

Snakk MED, og ikke OM

Forsterk det mest unike

Ønsk det beste for laget

Del din suksess med andre

Vis glede for innspill og ideer

Skap tydelig struktur og ramme

Ha fokus på mestring og utvikling

Spill mest mulig i lengderetningen

Tilrettelegg for at andre kan skinne

Vær ekte, åpen, naturlig og oppriktig

Vær nysgjerrig, spørrende og lyttende

Gjør dagen herlig for deg selv og andre

Vær disiplinert, fokusert og utholdende

Ivareta egen helse, integritet og viljestyrke

Utvikle og løft de andre teammedlemmene

Samhandle til det beste for målet/virksomheten

Omgi deg med mennesker som unner og beundrer

Vis respekt for virksomhetens rammer og identitet

Få folk til å føle seg ønsket, velkommen og verdsatt

Del ideer, innspill, informasjon, inspirasjon og ønsker

Vær entusiastisk og dedikert, og føl forpliktelse for målet

Fråtse i dine teammedlemmers prestasjoner og potensiale

Gjør andre gode – tilrettelegg for at de får brukt godfoten sin

Se i speilet når det går dårlig, se ut av vinduet når det går bra

La din egen og andres kreativitet blomstre – innenfor rammen

Ha store ambisjoner – knyttet til målet/aktiviteten/virksomheten

DUNDRE PÅ med pågangsmot, relasjonsmot og gjennomføringsmot

Tilrettelegg for at de rundt deg kan være selvstendige og selvgående

Forsterk stolt eierskap til målet/virksomheten – hos deg selv og andre

Ta prestasjonsansvar – opptre som du er en del av en prestasjonsgruppe

Få både deg selv og andre til å vokse og bli selvgående innenfor rammen

Tør å ta upopulære beslutninger dersom det er for målet, helheten og fremtiden

Forsterk prestasjoner, glede og eierskap hos både deg selv og teammedlemmene

Verdsett de som utfordrer deg, og samtidig styrker ditt mot og din positive energi

Verdsett mer teammedlemmenes personlige karakter enn individenes skolekarakter

For å nå mål må vi tåle ubehag. 

Jeg kjenner ingen som har skapt store prestasjoner uten ubehag. Det er STOR forskjell mellom ubehag og utrygghet.

De fleste mål nås ikke over natta.

Min erfaring, og lærdom og observasjon av de beste, er at det ofte tar lang tid å lykkes med noe. De fleste må lide seg gjennom mange bittesmå skritt, og innimellom bli frustrert over tilbakeskritt.

Sannsynligvis lengter mange etter det ene store steget som får deg til himmels. Sannsynligvis ønsker vi et gjennombrudd veldig raskt. Glem den tanken er min anbefaling.

Tro på utholdenhet og det «jevne».

I boka «Good to Great» beskrives «svinghjulet»: «Vi skyver av alle krefter og får svinghjulet til å sige noen centimeter; det beveger seg nesten umerkelig til å begynne med.»

Etter en stund med iherdig innsats beveger svinghjulet seg bittelitt. Vi må skyve og skyve, med stor innsats, i samme retning. Det er tungt, og kanskje kjedelig. Kanskje er vi i tvil om det er verd det.

Oppbyggingsfasen består av mye innsats, slit, avvisninger og tvil. Ønsker vi å lykkes med noe må vi igjennom den tunge oppbyggingsfasen for å komme til den herlige gjennombruddfasen.

Fra «Good to Great»:

«La oss så tenke oss at noen kommer og spør hvilken kjempedytt som satte slik fart på hjulet. Det ville vi ikke kunne svare på; det er et absurd spørsmål.»

«Det var alle dyttene lagt sammen til en samlet innsats orientert i en bestemt retning.»

Det å være snill og empatisk er ikke det samme som å bli godt likt av ALLE.

Når du sier NEI til én person sier du sannsynligvis samtidig JA til andre, virksomheten eller deg selv.

Det er ingen motsetning mellom å være snill og empatisk, OG samtidig være streng, ta konfliktene, vise fasthet, være konsekvent, stille krav og ha forventninger. 

Det å være snill og empatisk betyr ikke at ALLE skal ha medvirkning på ALT. 

Legger vi som foreldre, ledere og lærere opp til medvirkning på ALT, blir det kaos og diskusjoner om det meste, enten det er i hjemmet, på arbeidsplassen eller i klasserommet.

MEN,

dersom vi ALDRI legger opp til medvirkning, involvering og dialog, blir prestasjonene dårligere og vi reduserer andres eierskap, glede, mestringsfølelse og selvstendighet. 

Å praktisere tøff kjærlighet er en måte å lede andre på, som kan være ubehagelig, men som skaper trygghet. 

Mange av oss er opptatt av egne behov, og vi vil ofte bestemme retning og rammer selv, men samtidig ønsker vi oss trygghet. Og sannheten er at vi mister trygghet når det ikke finnes rammer og retningsvisning.

Altså…, mange av oss «skriker» etter trygghet, retning og rammer, og parallelt klager vi over grensesetting og konsekvenser, og når det stilles forventninger og krav.

Og mange av oss ønsker å være på et lag som lykkes og skaper store prestasjoner, men vi ønsker ikke å ha det ubehagelig.

Er det selvmotsigende?

JA😅

Hvem skal sette rammene og være retningsviseren? 

🙋‍♂️

Jeg stemmer for at det er den som er best til å navigere mot målet, og har best teft og kompetanse på å bygge virksomhetens identitet, kultur og struktur.

FORHÅPENTLIGVIS er det lederen😊

Min observasjon er at vi aldri før har hatt flere «bedre unge». Men vi har heller aldri før har hatt så stor skjørhet blant de unge. Skal vi få utnyttet deres kvaliteter trenger vi å bygge opp motstandsdyktighet.

Resiliens er en forutsetning for at medarbeidere skal håndtere kriser, problemer og endringer greit – og for at de skal se utover seg selv – og være med på å ta ansvar for bunnlinjen.

Mangel på robusthet gjør at mange har mer enn nok med seg selv. Vi kan ikke hoppe bukk over denne utfordringen. I tillegg ser mange unge i dag på virksomhetens bunnlinje som mer enn bare profitt. De forventer samfunnsansvar også for «People & Planet».

I tillegg ønsker de unge å være på en arbeidsplass med god lagånd og positiv energi – og der de trives, har det sosialt bra, får brukt hele seg og utvikler som mennesker.

Det krever stor innsats å få de «beste unge» og utvikle deres mot og robusthet. Det hjelper med verdiskapende kultur.

Effekten av lagånd og felles retning er stor. Dette er et godt bevis:

I august 1994, var fotograf Ludvig Killingberg (oppfinneren av den aerodynamiske Donald-drakten (bildet)) og jeg på biltur fra Trondheim til Oslo. Vi skulle fotografere toppidrettsutøvere til «MOT-kalenderen 1995».

I vår iver og intensitet med å brainstorme rundt kreative motiver til morgendagens fotoseanser med toppidrettsutøverne glemte jeg å fylle bensin på Oppdal. Vi gikk tom midt på Dovrefjell. Det var kun en liten skvett bensin på reservekannen og fire mil til nærmeste bensinstasjon. 

Jeg var helt oppgitt over at jeg hadde vært så fjern. Men Ludvig tok det ikke så tungt. Han tømte bensinskvetten på tanken. Han beordret meg til å vente i veikanten og legge meg i dragsuget bak den neste traileren. 

Da den kom la jeg meg rett bak. 

«Nærmere, nærmere,» sa Ludvig. Jeg gjorde som jeg fikk beskjed om. «Nærmere, nærmere!» Til slutt lå jeg så nære at jeg knapt tråkket på gasspedalen – i 80 km/t. 

Med hjertet i halsen, høy puls og våt av svette, kom vi oss over fjellet og til bensinstasjon på Dombås.

Vi kan ha mye glede av hverandres dragsug.

Vi kan lære mye av fugleverdenens lagånd. Når fuglene flyr i V-formasjon, bruker de opptil 40% mindre energi sammenlignet med det å fly alene.

Det er mange veier til Rom sies det, men det betyr ikke at det er klokt at hver enkelt velger hver sin egen vei mot målet. Fuglene hadde ikke kommet seg til Syden uten lagånd.

Dersom vi som ledere og medarbeidere velger hver vår vei mot målet vil det bli mer motstand, og det tar mye lengre tid å nå målet, om vi i hele tatt når målet. De fleste vil ikke komme frem fordi de har gått tom for energi eller ikke har evner til å navigere mot rett mål.

De lagene som vinner trenger ikke ha de beste individene, men har ledere som er gode til å navigere og de har en virksomhet som gir gode pasninger og spiller hverandre gode.

Når du har ledere og medarbeidere som setter virksomhetens posisjon over egen posisjon, er du ofte på vei til å få et vinnerlag.

Det er lagånden som skiller. ETT VI vinner! Og det starter med MEG. Motets kraft, indre kraft og gjennomføringskraft avgjør.

Ditt barn går på en skole der hen blir utsatt for grimaser, trakassering, krenkelser og truende adferd.

Synes du at det bør få konsekvenser? Eller tenker du at det er greit at læreren og rektoren overser det?
 
Sannsynligvis synes du ikke det er greit om rektor er ettergivende.
 
Hva om noe lignende skjer på arbeidsplassen? Hva vil du gjøre som leder?

Hvordan håndterer du uønsket atferd i din virksomhet, i din avdeling eller i ditt team?
 
Får det konsekvenser? Eller tar du lett på det? Eller er du ettergivende?

Det krever bevissthet og mot å være en verdiskapende leder.

▪️ Bevissthet på ikke å blande det å være ettergivende og tilgivende. Tilgivende er fantastisk. Ettergivende kan være katastrofalt for en virksomhet som har evighetens perspektiv.

▪️ Mot til å slå ned på uønsket atferd. Mot til å la utfrysning og ukultur få konsekvenser. Mot til å skape en tydelig retning, solid kultur og trygg virksomhet.

Håp, mot, tillit, holdninger og gode verdier.

I boken «Man’s Search For Meaning» forteller Viktor E. Frankl om at de som overlevde i konsentrasjonsleirene var de som hadde noe å leve for utenfor, et mål eller en drøm. Medarbeidere som tenker som Frankl – «Du kan ta fra et menneske alt bortsett fra en ting: Friheten til å velge holdning i enhver situasjon» – forsterker en verdiskapende kultur.

Et viktig element i verdiskapende kultur er at de med de beste holdningene er synlige og står opp.Når en virksomhet får verdier, tillit, medarbeidere, mangfold og motets kraft til å blomstre, blomstrer ofte også kundene, løsningene og businessen.

«Tragedien i verden er ikke grusomheten fra de onde, men stillheten og likegyldigheten fra de gode.» -Martin Luther King

Enhver virksomhet som skal selge noe, er avhengig av at kunden har tillit til virksomheten og medarbeiderne. I en verdiskapende kultur er tillit en av hovedingrediensene. De fleste av oss ønsker tillit før vi kjøper produktet. Selg tillit først – deretter produkt. Det forsterker konkurransedyktighet.

Kjennetegn på konkurransedyktig bedriftskultur👇

▪️Verdiskapende og modig ledelse med integritet
 
▪️Trippel bunnlinje med «Profit, People & Planet»
 
▪️En god blanding av både eksplisitt & taus kunnskap

▪️Ansvarlige medarbeidere med gjennomføringskraft

▪️Nysgjerrige unge med indre kraft & motstandskraft

▪️Lojale utfordrere med stolt eierskap og motets kraft

▪️Lagånd & ETT VI. Effektive team med samkjørt kraft

👆7 bærebjelker for innovasjons-/konkurransekraft
👆7 punkt for langsiktig verdiskaping og bærekraft

Hvorfor har jeg ikke møtt veggen – til tross for stort prestasjonsfokus i 46 år?

Fra jeg syklet Den Store Styrkeprøven (Trondheim-Oslo) som 13-åring til jeg avsluttet en intens LinkedIn-innsats som 59-åring, har jeg hatt kontinuerlig fokus på å prestere best mulig.

Og, jeg har elsket prestasjonsbelastningen. Men, jeg vet ikke hvor nære jeg har vært å gå på en «smell». Det jeg vet, er at jeg gjennom planlagte avbrekk med oaser og hvile har jobbet i forkant for å unngå møtet med veggen.

Innimellom blir det overbelastning for mange av oss. Sånn var det også da jeg som toppidrettsutøver trente mot VM og OL på skøyter, i kombinasjon med å ha daglig jobb, utdanning, hus, barn og familie. Men gjennom å bli bedre på å planlegge avbrekk og ta signaler tidlig, forebygde jeg skader og for stor overbelastning. Dette var en fin lærdom å ta med seg som leder og entreprenør i arbeidslivet og MOT.

Avbrekk med planlagte kjæresteoaser er også det som har berget forholdet, og en viktig årsak til at Sigrun Vårvik og jeg har holdt sammen siden 1988. Avbrekk i hverdagen og i livet forebygger utbrenthet, sykdom og kraftløshet – og bygger energi, perspektiv og glede.

Det er fort gjort å ta en omtale personlig. Men er det noe jeg har erfart så er det følgende: Samme hva som sies og ikke sies, og samme hva du oppnår og ikke oppnår, ikke ta det FOR personlig. Du er aldri så god som folk sier du er når du er populær, lykkes godt og gjør suksess. Men husk at du heller aldri er så dårlig som folk sier, når du mislykkes, feiler eller gjør noe som ikke faller i smak hos andre.

Jeg får vondt når mennesker kategoriserer, definerer og bås-setter seg selv og andre FOR hardt:

«Hun ER sånn og sånn»

«Nå viser han sitt sanne jeg. Det er sånn han ER»

Ingen mennesker ER det ene eller det andre. Men vi har alle «sider» i oss.

Du ER ikke beskjeden. Men du har en beskjeden side i deg.

Du ER ikke en villstyring. Men du har en vill side i deg.

Du ER ikke flink og snill, men du har en stor side i deg som er flink og snill.

To mennesker står på samme plass.Likevel vil de ha to forskjellige opplevelser, vinklinger og omtaler. Alle av oss har frihet og mulighet til å velge fokus og belyse det vi vil.  

«Faren min spurte meg for mange år siden;

«Vil du at et rom skal lyse opp når du kommer?

Eller vil du at et rom skal lyse opp når du går?

For bare så du vet det Gyrid, du smitter». 

Tøffe ord å høre når man er ung, men ikke desto mindre sant.»

Dette er kommentar Gyrid Beck Solberg skrev på et av mine LinkedIn-innlegg.

La oss gi påfyll av mot til andre fremfor å svekke det. La oss være inspirasjonskilder for hverandre fremfor energitappere. La rommet lyse opp når du kommer, og ikke når du går. Det styrker verdiskapende kultur, lagånd og innovasjon – og prestasjoner, entusiasme og livskvalitet.

Mitt første møte med Gyrids far var på treningssamling i 1987. Frank Beck var skøytelandslagets motivator. To setninger som brente seg fast:

«Det er MEG det kommer an på.»

«Det er bra det er MEG det skjedde med, fordi JEG er sterk nok til å tåle det.»

Gode setninger å ha med seg i livet, ledelse, motgang og kulturbygging.

«Hvordan utvikle en sterk og felles kultur?» spurte Pernille Brodtkorp i et LinkedIn-innlegg for en tid tilbake. Hun ønsket tips om kulturbygging. Jeg svarte følgende:

«Min erfaring, og observasjon og lærdom fra de beste, er at sterke bedriftskulturer som er opptatt av langsiktighet og prestasjoner, og å ha en sterk verdibasert identitet, har:

1_TEAM med mangfold, og felles retning og lagånd – og mye relasjonsmot.

2_Enkeltmennesker med egendrive og gjennomføringsmot – og en innstilling på at det starter med MEG.

3_Verdisterke ledere med pågangsmot – som evner å tilrettelegge og inspirere til stolthet og eierskap – og er snill og empatisk, og samtidig utviser fasthet og tør å heve seg over det enkelte menneske sin situasjon til det beste for virksomhetens evighetsperspektiv og identitet.»

«Jeg syns det er veldig vanskelig å finne en balanse mellom å være empatisk + snill og det å måtte si ja til alt og bli overkjørt 🤔»

Det var den gode refleksjonen fra Kimiya Sajjadi på et av mine LinkedIn-innlegg. Her er mitt svar:

«Jeg synes også det er vanskelig, og det tror jeg også mange ledere synes. Men det betyr ikke at det er mindre viktig å finne den balansen som du beskriver, og også ivareta fasthet, grensesetting og strenghet. Det at denne balansen er så vanskelig gjør at denne balansen er en «kunst» – og at den krever Motets kraft. 

Det å være snill og empatisk er ikke det samme som å bli godt likt av ALLE. Når du sier NEI til en person sier du sannsynligvis samtidig JA til andre personer (og virksomheten). Og det å være snill er også å være snill med seg selv. For å si JA til seg selv må vi innimellom si NEI til andre☺️»

De beste trenerne og lederne har et klart bilde på spillestilen/kulturen. Og er tydelige: «My team is going to play the way I believe in.»

Ledere som bygger sterk kultur, tydelig identitet og felles retning oppnår ofte suksess. Selv om det er «stjerner» i virksomheten praktiserer de beste lederne fasthet og tydelighet:  «We play this way!»

Det gir positiv energi når jeg møter en kultur der jeg føler meg ønsket og velkommen. Jeg får lyst å fremsnakke bedrifter med medarbeidere og lederes som skaper en varm atmosfære og oppleves fremoverlent, sulten og nysgjerrig. Ansvarlige virksomheter som kontinuerlig søker etter å styrke innsikt og innovasjon inspirerer.

Fordi jeg selv har hatt glede av det, oppfordrer jeg andre til å drømme – og til å finne balanse mellom moro og resultat, og mellom å nyte og yte.

Jeg håper du har et mål eller en drøm. I drømmene ligger det mye glede og energi, selv om drømmene ikke går i oppfyllelse.

For å NÅ sin drøm kreves eierskap, fokus, selvdisiplin, målbevissthet og utholdenhet.

Når drømmen er sterk nok vil du føle at du ikke ofrer noe når du velger bort ting.

Jeg håper du tar deg tid til å nyte det som skjer på VEIEN mot drømmen, fordi: Den største gleden ligger på VEIEN mot drømmen.

«Drømmen er den viktigste drivkraften! Du har vært på reisen mot og du har fulgt drømmen. Skal love deg det er den delen av opplevelsen som er den vakreste og beste. Fortsett å drømme! Gøy å følge deg mot nye mål💪🏻 Kos deg på veien mot målet og nyt øyeblikkene på veien!»

Dette var kommentaren fra Eskil Ervik på et LinkedIn-innlegg som Kristian Warwick skrev.

Eskil er 13 ganger Norgesmester og var i flere år en av verdens beste skøyteløpere. To seire i verdenscupen, bronse fra to VM og sølv fra to EM. Likevel verdsetter han VEIEN mot målet høyere enn titler og store resultater.

Alle av oss har dårlige dager. Men noen er belastet med å ha ekstra dårlige perioder. Hvordan takle det?

Winston Churchill håndterte dette fordi han søkte hjelp og AKSEPTERTE «the black dog» som han kalte det som «kom inn i han» i de dårlige periodene.

Churchill visste om farene med sin personlighet og sine skavanker. Det gjorde at han var bevisst på å ta forhåndsregler, bl.a. ved å passe på å ha en søyle mellom seg og togskinnene når han stod på perrongen:

“I don’t like standing near the edge of a platform when an express train is passing through. I like to stand back and, if possible, get a pillar between me and the train. I don’t like to stand by the side of a ship and look down into the water. A second’s action would end everything. A few drops of desperation.”

Også i trening og toppidrett har man dårlige perioder. Er det noe jeg ville gjort om igjen både som utøver og trener så er det å gjøre mer av det som Ole Einar Bjørndalen gjorde.

Bjørndalen jobbet hardest og råest når han var i storform. Det var da han eksperimenterte og utviklet teknikken og idretten.

I dårlige perioder, og når han var i en negativ spiral, var han bevisst på å skru av, sette bort børsa, avslutte økten og jobbe minst mulig.

Heldigvis gjorde jeg mye av det som entreprenør og leder i MOT. Bl.a. unngikk jeg å bruke energi, utvikle og brøyte når det var «stålis», men ventet med å sette inn kraften og brøytingen til det ble «slush».

Og dette kan overføres til verdiskapende kultur.

Jeg har sansen for det bildet Ole Einar Bjørndalen lager om en gammel grammofon. Når du setter på en LP er det flere spor. Spiller du et spor som gir deg dårlige følelser så må du stoppe. Du må ut av det sporet.

Min erfaring, observasjon og oppfordring – og med Churchill og Bjørndalen i minnet – er:

▪️ Når du er på et dårlig spor – og det er vanskelig å stoppe eller skifte – forhold deg rolig, og vent. Ta på hørselvern som gjør at du ikke hører «den dårlige låten».

▪️ Når dine godlåter kommer, ta av hørselvernet, og «dans og syng», ta vare på hygge, jobb hardt, gjennomfør og utvikle.

▪️ Aksepter følelsene, skavankene, tankene, «the black dog» og de dårlige periodene. Husk at vi alle kun er noen enkle sjeler – med særegne skavanker, rare følelser og innimellom kompliserte eller impulsive tanker.

▪️ Vær stolt og glad for de GODE periodene. Noen har kanskje bare et par uker i året med dem, mens noen har det privilegiet å ha de 49 uker i året.
 
▪️ Vær uredd for å søke støtte, sparring og hjelp når du har det fælt. Vi er alle avhengige av «trenere» og «de riktige andre».

Vær en «gutser» fremfor et «offer».

La MOTETS KRAFT definere deg:

Vis mot!
Go for it!

Tør å bli avvist!
Tør å bli skuffet!
Tør å bli sviktet!

Vær naiv!
Vær sårbar!
Vær LEVENDE!

LEV fullt og helt!

Jeg inspireres av IKEA-grunnlegger Ingvar Kamprad, og hans konseptfokus:

«Vi er et konseptfirma. Holder vi oss til konseptet, kommer vi aldri til å dø. Det er ikke noe det er mer sårbart å avvike fra, og ikke noe det er viktigere å holde seg til. Konseptrammen er hellig, men innenfor den lar vi friheten og oppfinnsomheten eksplodere.»

IKEA-konseptet består av oppskrifter, punkter og formuleringer som Ingvar Kamprad kontinuerlig finpusset på frem til siste slutt. Han formidlet stadig konseptet internt, og med ømtålig faderlig bekymring voktet han at konseptet ble satt ut i livet på rett måte. Det har skapt en verdiskapende IKEA-kultur.

En verdiskapende kultur…
▪️ …har ledere og medarbeidere som «lever konseptet», er dedikerte og føler forpliktelse for bedriftens ledestjerne.
▪️ …består av et lag med enkeltmennesker med forskjellig personlighet, kunnskap og ferdigheter, men med samme filosofi, verdier og retning.

En del av verdiskapende kultur er «hyllekultur».

En kultur der lederne og medarbeiderne HYLLER innsats, mestring, måloppnåelse, prestasjoner, utvikling og aktiviteter som løfter virksomheten til nye høyder.

En kultur der lederne og medarbeiderne HYLLER målgruppa, kundene, hverandre, gode verdier, integritet og tillit.

En kultur der lederne og medarbeiderne er på RETT HYLLE.

«Der du har dine gaver har du dine oppgaver.» Aristoteles

Jeg unner alle, uansett alder, å finne roller og aktiviteter som gjør at de blir så ivrige og oppslukte at de glemmer tid og sted. Det er bra for helse, glede, mestringsfølelse og livskvalitet. Det igjen forsterker verdiskapende kultur.

Tydelighet og felles forståelse avgjør.

Er det enkelt for deg å definere:

▪️ Din bedrifts oppdrag?

▪️ Din bedrifts «spillestil»?

▪️ Din bedrifts «grunnlov»?

▪️ Din bedrifts samfunnsansvar?

Bør det være enkelt for ledere og medarbeidere å definere dette?

Det å finne flytsonen er kulturbygging og prestasjonsfremmende. Det styrker egendrive, entusiasme og motets kraft, som igjen smitter over på omgivelsene og teamet. Enkeltmenneskets gode flyt styrker lagånd, positiv stemning og inspirasjon.

Skal fremragende resultater skapes over tid krever det en kultur som har team som samhandler med tillit – og som har enkeltmennesker med stolt eierskap og som lever verdiene og er motiverte, ansvarlige og robuste. Robusthet er en av de viktigste egenskapene et menneske kan ha for å styrke håndtere utfordringer og omstillinger.

I en kultur med lite robusthet vil det sannsynligvis være krevende å få til endringer, omstilling og innovasjon. Utvikling av bedriften og konkurransekraften blir vanskelig. Og bærekraftig utvikling blir sannsynligvis også mer krevende. Det å ta samfunnsansvar for klima/miljø og sosiale forhold – og utenforskap – blir sannsynligvis mest bare ord. Fordi enkeltmenneskene, teamene og virksomheten vil ha mer enn nok med å ta vare på seg selv.

Det å bygge robuste enkeltmennesker og team bygger verdiskapende kultur, som igjen bygger en robust identitet. Å få til dette er både en kunst og en «toppidrett». Det krever en kreativitet og teft for å designe fremtiden, og det krever en målrettet, fokusert og disiplinert innsats.

Fra LederNytt :

«Bedriftens kultur er alfa og omega for suksess og overlevelse.

Men hva kjennetegner god kultur, og hva kjennetegner dårlig kultur? Og hvordan kan man måle om kulturen er god eller dårlig i bedriften?

Atle Vårvik, grunnlegger av MOT, ledermentor og interimleder, mener at lederne er hovedaktørene i skapelsen av kulturen.

På samme måte som et såkorn er avhengig av jordsmonnet og solen for å vokse, er kulturen medarbeidernes sol, jordsmonn og veksthus. I en god og sterk kultur vokser menneskene. Sterke kulturer skaper selvgående virksomheter.»

Les hele artikkelen i LederNytt HER->

Fra «Lederne» :

Slik får du en lønnsom organisasjonskultur

«Tillit er det viktigste stikkordet for å bygge en god organisasjonskultur. Tillit er lønnsomt! Alt glir lettere og det er færre møter. Tillit er den aller viktigste faktoren for å skape og bygge suksessfulle team og organisasjoner. En sterk internkultur er det aller viktigste elementet for å lykkes med merkevarebygging i et langsiktig perspektiv.» Atle Vårvik

«Tillit er det viktigste stikkordet for å bygge en god organisasjonskultur. Kraften i tillit er helt enorm. Det skaper motivasjon og arbeidsglede.»

Entreprenør og ledermentor Atle Vårvik

Les hele artikkelen i «Lederne» HER->

OPPSUMMERING

Lagånd! Felles retning! Ett VI!

Verdiskapende kultur er å fremme BÅDE nyskaping & innovasjon OG identitet & tradisjon. Det er fasthet OG fleksibilitet. Det er å være tydelig på hvor virksomheten skal.

Kulturbygging er en god investering, fordi når problemene først har oppstått må vi bruke mye mer tid i etterkant på «slitsomme tiltak» enn den tiden som kunne vært brukt i forkant på «lystbetont bygging av medarbeidere og team – og væremåte og vaner».