8 x 3 prinsipper
Tre før-tillit-PRINSIPPER:
A. Tydelig konsept bedriftens «grunnlov»
B. Tydelige kulturnormer bedriftens «spillestil»
C. 5R:
- Riktige folk (culture fit, lojal til A og B)
- Riktige roller på ledere/medarbeidere
- Riktig organisering og struktur
- Riktig og god opplæring
- Riktig korrigering
Tre kontrastprinsipper:
- Rammer ⚖️ Frihet
- Fasthet ⚖️ Fleksibilitet
- Tradisjon ⚖️ Innovasjon
Tre omstillingsprinsipper:
- Utvikle egen innstilling og kraft
- Utvikle lagånd og felles retning
- Utvikle situasjon og struktur
Tre toppidrettsånd-prinsipper:
- Min seierspall med «unikheter»
- Mine 1-6 viktigste resultatmål
- Mine 1-3 viktigste fokus/tidsbruk
Tre evighetsperspektivprinsipper:
- Visjon Bedriftens «grunnlov & spillestil»
- Action Gjennomfør «grunnlov & spillestil»
- Stolt eierskap hos stakeholders/kunder
Tre MOT-prinsipper:
A. Jobbe i forkant Ta ting tidlig. Hindre at problemer oppstår. Bygge kultur. Være forberedt. Kommunisere tydelig og oppriktig. Platon: «Begynnelsen er den viktigste delen av arbeidet.»
B. Ansvarliggjøre kulturbyggere. Spille på de med integritet og beste holdninger – og de med størst helhetsforståelse, fremtidsteft, inspirasjon, bevissthet og mot. Martin Luther King: «Tragedien i verden er ikke grusomheten fra de onde menneskene, men stillheten og likegyldigheten fra de gode.»
C. Forsterke det positive. Være mulighetsfokusert. Plante positive forventninger. Finne det beste i mennesker og situasjoner. Tenke og handle mer i retning innertier enn retning skivebom. Bruke vår usynlige lommelykt på det positive med oss selv, andre og situasjoner. Nelson Mandela: «Jeg er fundamental optimist. En del av det å være optimistisk er å holde hodet rettet mot solen, og beina bevegende forover.»
Tre BALANSE-PRINSIPPER:
A. MOT til å lede seg selv. Jeg kjenner meg selv. Jeg regulerer meg selv. Jeg er ydmyk. Jeg viser vilje.
B. MOT til å lede andre. Jeg klargjør mål, roller og ansvar – tydelig. Jeg er forutsigbar – informerer og er i forkant. Jeg trener teamet kontinuerlig (*PROFHUB). Jeg skaper et VI-team som gløder for helhet, kunden og konseptet.
C. MOT til å lede virksomheten. Jeg skaper «vinn-vinn-situasjoner» kontinuerlig. Jeg «facer» vanskelige situasjoner – våger å ta upopulære beslutninger. Jeg skaper prestasjoner gjennom helhetstenking. Jeg skaper og deler magiske øyeblikk, lidenskap og noe å feire for.
*PROFHUB: Pådrive, Regulere, Oppgradere, Følge opp, Hjelperytter, Utforske, Bry seg.
Trippel bunnlinje-prinsipper:
A. Profit. Ansvarlighet for virksomhetens økonomi, resultater, lønnsomhet og konkurransekraft. Ivareta virksomheten. Begrense forurensning av suksessoppskriften.
B. People. Ansvarlighet for å løfte samfunn og mennesker både internt og eksternt. Ivareta respekt og positiv energi. Begrense forurensing av liv, kultur og omgivelser.
C. Planet. Ansvarlighet for luft, jord, vann, klima og bruk av ressurser i produksjon. Ivareta gjenbruk og kloden vår. Begrense utslipp, forurensing og mengde avfall.
Verdiskapende ledergrupper gjør som mange av de beste toppidrettsutøverne: De utvikler virksomheten når de er i toppform. De forsterker samhandling, felles retning, gjennomføringskraft og innovasjon i glansperioden.
Mange store verdiskapende ledere er ukjente for de fleste. Men de har en sterk integritet, og løfter virksomheten til nye høyder. De forsterker merkevaren, tydelig retning og stø kurs.
De er ydmyke, men har en svært stor porsjon med mot og vilje. De ser i speilet når det går dårlig, og ser ut vinduet når det går bra. De har ingen behov for å vise frem sine styrker eller status.
De har ekstreme ambisjoner som er knyttet til virksomheten, ikke seg selv. De fråtser i andres prestasjoner og potensiale. De er enere på å tilrettelegge for at andre kan skinne.
Hva er det med disse «ukjente», men tydelige og sterke lederne?
Ville Nils Arne Eggen lyktes uten Bjørn Hansen og Knut Skoglund?
I perioden 1988 -2004 dominerte Rosenborg norsk fotball.
Storfamilien Vårvik hadde sesongkort på Lerkendal. 8 plasser i flere år.
Med hjerter som banket og blanke øyne reiste vi oss ærbødig når Champions League-hymnen ble spilt på mørke høstkvelder.
Det var magisk.
RBK vant Eliteserien 13 sesonger på rad, fra 1992 til 2004.
Årsaken? Nils Arne Eggen, er det som sies mest. Og jeg er enig. Jeg beundrer Nils Arne. Men jeg beundrer to andre like mye:
Bjørn Hansen.
Knut Skoglund.
Rosenborgs storhetsperiode var 1988-2004. Om vi ser bak kulissene:
Foran sesongen 1988 ble Bjørn Hansen hentet av Eggen. Bjørn hadde en personlighet, atferd og kommunikasjon som gjorde at mange hadde eierskap til RBK.
Hver gang jeg møtte Bjørn sa jeg: «Gratulerer».
Jeg var ikke medlem i klubben, men hver gang svarte han: «Takk i like måte». Han opptrådte slik at folk følte at Rosenborg var «litt sitt».
Jeg har lært av de beste. En av dem er Knut Skoglund.
Han kom inn i RBK som styremedlem i 1987, ett år før storhetsperioden startet. Skoglund var styreleder fra 1999 til han døde i 2004 (kun 54 år gammel).
Han var en viktig årsak til Rosenborgs rivende utvikling – og han var opptatt av organisasjonsbygging og den unike Rosenborgkulturen.
Ola By Rise uttalte at Skoglund har vært like viktig for Rosenborg som Nils Arne Eggen:
«Strategen med det store klubbhjertet, planleggeren med blikk for verdiene, en usentimental handlingens mann.
Knut tok avgjørelser med større naturlig autoritet enn de fleste av oss. Og dem tok han med klart hode og stort hjerte.»
Mini har uttalt at Skoglund ble som en reservefar for ham og Ørjan Berg da de to kom til Rosenborg i 1988:
«Det var han som tok imot oss og fulgte oss opp. Han har vært nesten like sterk og markant som Nils Arne Eggen. Hvis Knut ville ha noe gjennomført, så fikk han det.»
Verdiskapende ledere deler og samhandler.
De skaper team med felles retning som presterer og vinner sammen. De skaper «ETT VI» på «samme motorvei».
En verdiskapende ledelse består av undersøkende, tydelige og tillitsbaserte ledere med innsikt, besluttsomhet, mot og integritet. De skaper en virksomhet med klar identitet og medarbeidere med stolt eierskap.
En verdiskapende ledelse forsterker trippel bunnlinje og bedriftens motstandskraft, innovasjonskraft, gjennomføringskraft, bærekraftige konkurransekraft og langsiktige verdiskaping.
En verdiskapende ledelse forsterker en kultur med effektive team med samkjørt kraft, ansvarlige medarbeidere med motets kraft og nysgjerrige medarbeidere med indre drivkraft.
Verdiskapende ledelse setter tydelige rammer og standarder. En slik ledelse gir ansvar og tillit, og har kontroll uten å kontrollere.
Det handler om å ha et tydelig system, og en effektiv struktur og solid kultur. Det handler om å finne balansen mellom fleksibilitet & fasthet og frihet & rammer. Tydelighet og TILLIT!
Ved å si nei til de få som misbruker tillit sier den verdiskapende lederen JA til de mange andre som jobber fremragende innenfor rammen.
Verdiskapende ledelse er BÅDE fasthet OG fleksibilitet.
Det er å si ja til muligheter, og si nei til det som ikke forsterker virksomhetens identitet og bærekraftige konkurransekraft.
«Lær å si nei til det gode sånn at du kan si ja til det beste.» John C. Maxwell
Verdiskapende ledelse er å LEDE – BÅDE seg selv, andre og virksomheten.
Verdiskapende ledelse er å være tydelig på hvor virksomheten skal, og på hvilken måte komme dit.
Hvem kommer først over havet, uten å ha ødelagt båten? Hvem når målet, uten at mannskapet har druknet eller dopet seg?
Alle greier å holde i roret litt, men det er et fåtall som greier å navigere riktig i krevende farvann og med stadig nye forutsetninger og rammebetingelser.
«Å spørre «Hvem skal være sjef?» er som å spørre «Hvem skal synge tenor i kvartetten?» Det bør selvfølgelig den som KAN synge tenor.» -Henry Ford
Det å unngå forlis krever nysgjerrige, kloke og verdibaserte ledere som har teft, og er gode til å stake ut riktig kurs mot målet i uoversiktlige farvann.
«En leders oppgave er å ta folk fra der de er til der de aldri har vært.» -Henry Kissinger
Både fasthet på retning og endring av kurs krever ansvarlige og verdiskapende ledere med innebygd kompass som ivaretar båt, mannskap, prestasjoner og langsiktighet.
Verdiskapende ledelse er god på omstilling og gjennomføring.
3 suksessfaktorer for å håndtere omstilling og gjennomføring:
▪️ INSPIRASJON
▪️ BEVISSTHET
▪️ MOT
Inspirasjon, bevissthet og mot har vært avgjørende for at jeg har greid å styrke innstilling, omstilling og utvikling i livet og ledelse – og i toppidretten.
Jeg hadde ikke greid å utvikle meg selv, utvikle andre og utvikle store prestasjoner uten inspirasjon, bevissthet og mot. Det har fått meg fra å VILLE til å GJØRE.
Jeg oppfordrer alle unge (og voksne) som setter seg mål, og ønsker å oppnå målet, til å ha en BEVISST inngang, og deretter DUNDRE PÅ med pågangsmot, relasjonsmot og gjennomføringsmot – krydret med klokskap.
Verdiskapende ledere definerer enkelt:
- Bedriftens formål og oppdrag
- Bedriftens «spillestil» og ønskede kultur?Bedriftens «grunnlov» og ønskede identitet?
- Bedriftens ansvarlighet for «Profit, People & Planet»
Dette kan være tre gode ledestjerner for verdiskapende ledere:
1️⃣ Vær snill!
2️⃣ Vis tillit!
3️⃣ Lev integritet!
Integritet er å stå for det du vet er riktig – selv når ingen ser deg eller anerkjenner deg. Det er å kjempe for noe som er større enn deg selv. Det er å være urokkelig på det rette selv om du står alene mot «flokken». Integritet krever motets kraft.
Verdiskapende ledere viser mot.
En fare med svake og passive ledere med lite integritet: De blir ubevisst og lett med i «flokken» – og forsterker indirekte splittelser og undergraving av andre ledere og medarbeidere i virksomheten. Deres taushet og passivitet kan lett skape usikkerhet og være vanskelig å tolke.
Sluttsummen av dette kan fort bli at det hemmer virksomhetens gjennomføringskraft og tydelige identitet. Feig ledelse reduserer bærekraftig konkurransekraft og langsiktig verdiskaping.
Verdiskapende ledelse er på vakt for «sterke og aktive» autoriteter med lite integritet. En fare med slike «stjerner» er at lett og bevisst kan misbruke sin maktposisjon gjennom et usynlig spill.
De kan ta ut en «BITTELITEN sannhet» og bruke den som en «KJEMPESTOR sannhet» for å få flere til å tro på sin versjon, og for å få flere med i «flokken».
Det kan være ødeleggende for identiteten og langsiktigheten. Det kan være som gift for en virksomhet.
Verdiskapende ledere utvikler seg i retning av det ekstraordinære. Og skaper en kultur for det.
Det ekstraordinære skapes sjelden av ett talent eller en helt spesiell komponent. Det skapes ofte gjennom at vi kombinerer det vi opplever, det vi har og det vi vet på nye, kreative og gode måter.
Verdiskapende ledere samhandler og fokuserer på vinn-vinn-dialog og god kommunikasjon:
Spør! Lytt! Klargjør forventninger! Fortell ønskene!
Når forventningene og ønskene er tydelige, blir det enklere å finjustere og skape innertier av opplevelser og møter.
Det kan sammenlignes med ønskelisten barna skriver til jul. Det blir enklere for oss voksne å vite hva de ønsker seg.
Ønsker du at det skal være enkelt for andre å forholde seg til deg? Da er det nok klokt om du kommuniserer tydelig og lar den andre slippe gjetteleken.
Jeg glemmer aldri han som kom bort til meg etter et foredrag jeg hadde om kultur og kommunikasjon:
«Hadde eks-kona og jeg vært bedre på å avklare forventninger tror jeg vi fortsatt hadde vært gift. Ikke spurte vi hva den andre ønsket seg, og ikke fortalte vi våre ønsker. Vi klandret hverandre for at vi ikke forstod hverandres behov.»
«Du må da skjønne at det var det jeg ønsket meg.»
Hvordan bli mer solid? Hvordan takle omstilling, usikkerhet og uforutsigbarhet? Hvordan bli bedre på å utfordre, prestere og gjennomføre?
Hvordan håndtere vanskeligheter, motgang, påkjenninger, kaos og stress? Hvordan få enda bedre livskvalitet?
Topp 3 svar på alle fem spørsmålene:
1️⃣ Forsterk ditt mot
2️⃣ Forsterk din motstandsdyktighet
3️⃣ Forsterk din positive holdning til motstand, forpliktelse, utfordringer og avvisninger
—
Mesterverk kan skapes fordi om vi gjør feil, MEN, det er umulig å skape mesterverk dersom vi ikke gjør de riktige tingene.
Selvfølgelig er det viktig å «gjøre tingene riktig», men vinnerne er de som har et førstefokus på å «gjøre de riktige tingene».
Det hjelper ikke å «gjøre tingene riktig» dersom det plutselig ikke er en virksomhet å jobbe i.
Hva har magneteffekt på de mest «unike og verdifulle unge»?
Min observasjon og erfaring er at bedrifter som har en ledelse med integritet, har et fortrinn for å få de «beste unge».
Mitt inntrykk er at mange av de «beste unge» synes det er kult å jobbe i en «vinnerbedrift». En vinnerbedrift som skaper verdibaserte prestasjoner.
Det er en kunst å balansere medvirkning og fasthet. Det er en kunst å designe helheten og fremtiden.
Fremtiden krever en ledelse med integritet, motstandskraft og motets kraft, og som bygger solid og verdiskapende kultur.
Fremtiden krever en verdiskapende ledelse som har innsikt og forståelse for hvordan forsterke helhet, langsiktighet og en tydelig merkevareidentitet.
Ditt barn går på en skole der hen blir utsatt for grimaser, trakassering, krenkelser og truende adferd.
Synes du at det bør få konsekvenser? Eller tenker du at det er greit at læreren og rektoren overser det?
Sannsynligvis synes du ikke det er greit om rektor er ettergivende.
Hva om noe lignende skjer på arbeidsplassen? Hva vil du gjøre som leder?
Hvordan håndterer du uønsket atferd i din virksomhet, i din avdeling eller i ditt team?
Får det konsekvenser? Eller tar du lett på det? Eller er du ettergivende?
Det krever bevissthet og mot å være en verdiskapende leder.
▪️ Bevissthet på ikke å blande det å være ettergivende og tilgivende. Tilgivende er fantastisk. Ettergivende kan være katastrofalt for en virksomhet som har evighetens perspektiv.
▪️ Mot til å slå ned på uønsket atferd. Mot til å la utfrysning og ukultur få konsekvenser. Mot til å skape en tydelig retning, solid kultur og trygg virksomhet.
Verdiskapende ledere har bedre forutsetninger for å:
▪️ Skape store og verdibaserte prestasjoner
▪️ Bygge en verdiskapende kultur med ETT VI
▪️ Forsterke stolt eierskap hos medarbeiderne
▪️ Rekruttere og beholde ledere med integritet
▪️ Forsterke omstillingsevne og problemløsning
▪️ Utvikle og forsterke ideer, og bringe dem ut i live
▪️ Balansere det å lede BÅDE virksomheten, sitt team og seg selv
▪️ Forsterke solide team med felles forståelse, forpliktelse og retning
▪️ Utvikle medarbeidernes mot, robusthet, ansvarlighet og nysgjerrighet
▪️ Forsterke solide og oppriktige enkeltmennesker som både utfordrer, sier ifra og er lojale
▪️ Sikre at medarbeiderne har forståelse for mål, hva som skal oppnås, og hvordan det skal oppnås
▪️ Forsterke effektiv og produktiv teamdynamikk – og mangfold, inkludering, tillit, engasjement og relasjonsmot
En verdiskapende ledelse er tydelig på samhandlingsmåten og skaper en kultur med praksis for å inkludere forskjellighet. Det har motsatt effekt med mangfold dersom det ikke er en praksis for inkludering.
Det er en kunst og balanseøvelse for en leder å rekruttere og dyrke forskjellighet. Komplementerende ferdigheter er en suksessfaktor. Det krever forskjellighet og mangfoldperspektiv.
Men parallelt må det være «culture fit». Det må det være nok likhet til å håndtere og bære forskjelligheten. Det kan ikke være så mye forskjellighet at det ødelegger identiteten og samhandlingsmønsteret.
Ledere som bygger verdiskapende kultur, tydelig identitet og felles retning oppnår ofte suksess.
Selv om det er «stjerner» i virksomheten praktiserer de beste lederne fasthet og tydelighet:
«We play this way!»
De beste virksomhetene har en verdiskapende kultur – med de riktige menneskene som gjør de riktige tingene.
Det er avgjørende at enkeltmenneskene i bedriften har forståelse for helheten, retningen, suksessfaktorene og det mest unike med virksomheten.
En tydelig identitet, verdiskapende kultur og langsiktig verdiskaping skapes av de riktige menneskene – som gjør de riktige tingene.
Å bygge kultur krever et helt annet hode enn å lage regler og lover.
Vi kan ikke lage en lov som forbyr likegyldighet, men vi kan skape en KULTUR som fremmer at mennesker er engasjert og brenner for noe.
Vi kan ikke lage en lov som forbyr falsk glede, men vi kan skape en KULTUR som fremmer at mennesker lytter til sitt hjerte.
I mange velfungerende bedrifter og hjem har de få regler.
«Sånn er det bare her. Det er sånn vi gjør det her,» sier de. Det har blitt skapt en tydelig kultur.
Dersom vi som ledere vil sitte i førersetet for å bygge kultur, må vi sette av tid til det. Kulturbygging er langsiktighet og en god investering, fordi: Når problemene først har oppstått må vi som ledere bruke mye mer tid i etterkant enn den tiden som kunne vært brukt i forkant.
Kulturbygging krever planmessig innsats fra en målbevisst ledelse.
Verdiskapende ledere er kulturbyggere, og ivaretar både tradisjon og innovasjon.
Hva kreves av en bedriftskultur som fremmer både innovasjon og tradisjon?
Innovasjon krever ansvarlige enkeltmennesker som spør, lytter og utfordrer – og jobber samkjørt og effektivt i team. Og har innstilling for omstilling og utvikling.
Innovasjon krever positiv energi, entusiasme, resiliens og kulturtrening – og lagånd som håndterer endringer og drar i samme retning på samme «motorvei».
Balansen innovasjon og tradisjon krever modig ledelse.
Innovasjon er ikke et høytsvevende tiltak som settes på dagsordenen hvert fjerde år.
Innovasjon skapes i hverdagen gjennom verdiskapende kultur.
Innovasjon skapes av fleksible, ansvarlige og nysgjerrige enkeltmennesker – i effektfulle team som gjør det som er viktigst i dag bedre i morgen, og som tenker nytt.
Innovasjonskraft skapes av kreative team med samkjørt kraft – som består av enkeltmennesker som ser muligheter, viser mot og utfordrer – innenfor rammen.
En kultur består av enkeltmennesker. En verdiskapende kultur består av verdiskapende enkeltmennesker – som føler seg hjemme med bedriftens formål, verdier, identitet og suksess-system.
Derfor er «recruiting for cultural fit» viktig.
Derfor er rekruttering av holdningssterke medarbeidere viktig.
Derfor er utvikling av den enkeltes motstandsdyktighet viktig.
Enkeltmenneskets robusthet – og teamets evne til å dra i samme retning – er avgjørende for å ha en bedriftskultur som håndterer omstilling, endringer og innovasjon – og er i stand til å ivareta «People & Planet».
Verdiskapende ledelse har fokus på trippel bunnlinje.
Vi trenger et arbeidsliv som forebygger og reduserer utenforskap, og som tar vare på mennesker og klima.
Vi trenger bedrifter som har bærekraftig utvikling av miljø og sosiale forhold som en del av bunnlinja. Og det vil også være avgjørende for bedrifters konkurransedyktighet fremover,
fordi:
Skal bedrifter få «de beste unge», få innpass i «anbudsrunder» og unngå «bøter», holder det ikke lengre med ei bunnlinje som bare har fokus på profitt.
Og for at «People & Planet» skal bli mer enn bare ord kreves det motstandsdyktige enkeltmennesker i en kultur med positiv energi og verdiskapende lagånd.
Dersom robustheten og energien mangler, og «ETT VI» mangler, vil medarbeiderne og virksomheten ha mer enn nok med å ta vare på seg selv.
Og da havner «People & Planet» lenger ned på lista. Og da er det ikke sikkert bedriften overlever.
Verdiskapende kultur krever verdiskapende ledelse!
Det krever ledere som tenker langsiktig – og prioriterer målbevisst og planmessig innsats for å styrke kulturen.
Kulturbygging er en god investering,
fordi:
Når problemene først har oppstått må vi som ledere bruke mye mer tid i etterkant på «slitsomme tiltak» enn den tiden som kunne vært brukt i forkant på «lystbetont bygging av medarbeidere og team – og væremåte og vaner».
ETTERORD:
Verdiskapende ledelse avler verdiskapende kultur som igjen avler langsiktig verdiskaping. Verdiskapende kulturer kjennetegnes med mye tillit, eierskap og ansvarlighet.
En verdiskapende kultur består av enkeltmennesker med mye integritet, robusthet og gjennomføringskraft – og team som samhandler og drar i samme retning.
Jeg ser opp til verdiskapende ledere. Dette er noen av kjennetegnene:
Ledere med motets kraft.
Ledere med motstandskraft.
Verdibaserte ledere med integritet.
Ledere som fråtser i andres prestasjoner og potensiale.
Beslutningsdyktige ledere som skjærer gjennom og sier: «Sånn gjør vi det!».
Ledere som får til at «Prestasjoner/Profitt» OG «People/Planet» går hånd i hånd.
Gjennomføringskraftige ledere som GJØR enkeltmennesker, lagånd, kultur og identitet sterkere.
Ansvarlige ledere som tilrettelegger for en kultur med mye tillit, inspirasjon, entusiasme og stolt eierskap.
Ledere som har teft for å «designe fremtid og helhet», og som får til at innovasjon og tradisjon går hånd i hånd.
Ydmyke ledere som ser i speilet når det går dårlig, og ser ut av vinduet når det går bra – og som tilrettelegger for at medarbeiderne kan skinne.
Ledere som er fleksible, nysgjerrige, lyttende og gode på medvirkning og involvering – og parallelt har en stor porsjon med forutsigbarhet, fasthet og tydelighet på «hvor skapet skal stå og hvordan det skal fylles».
Viljesterke ledere som har klokkertro på en tydelig retning, som tør å sette tydelige rammer, som tør å være strenge og som tør å praktisere tøff kjærlighet, disiplin og kustus – og som tør å risikere å bli upopulære og mislikt.
Styrk bærekraftig konkurransekraft – gjennom:
▪️ Rekrutter integritet og «culture fit»!
▪️ Skap «ETT VI»!
▪️ Utvikle bedriftens, teamenes og enkeltmenneskenes robusthet!
▪️ Tilrettelegg for selvgående enkeltmennesker med stolt eierskap!
Verdiskapende ledelse styrker innovasjonskraft, gjennomføringskraft, motets kraft og samkjørt kraft.
Samkjørt ledelse er en forutsetning for samkjørt kraft, verdiskapende kultur og langsiktig verdiskaping.
Tre forutsetninger for verdiskapende ledelse:
- Toppleder med integritet – og med helhetsforståelse, empati og evne til å «se hele mennesket»*
- Toppleder med mot og robusthet til å «gjøre de riktige tingene», selv om det er ubehagelig
- Riktig styringsstruktur og ledergruppe som er egnet til å være en verdiskapende prestasjonsgruppe
*Se hele mennesket: Være nysgjerrig fremfor fordømmende. Være raus. Bakgrunnsforståelse. Forstå at mennesker ikke er sånn eller sånn. Vi har sider i oss som både kan vokse og reduseres. Olle Wedholm: «Se med kjærlighetens øyne – og du er i paradiset. Se med hatets øyne – og du er i helvete.»
